Transkribering: Andreas Kristiansen

Se opptaket av foredraget her

[00:00] Veldig gøy å være her i dag. Skikkelig gøy å bli introdusert av Solvang. Det er helt topp. Jeg heter Andreas Kristiansen. Jeg er kommersiell sjef og medgrunder i Villoid. Før jeg begynte i Villoid var jeg markedssjef i Miinto, og var med på en sykt bra reise der, fra 10 til 100 millioner — noe jeg er veldig stolt av. De neste 20 minuttene skal jeg fortelle dere hva som skjer når en gjeng uten bransjeerfaring kommer inn i motebransjen. Da vi kom inn i markedet i 2018 så det sånn ut: vi hadde Zalando, Boozt, NA-KD, Nelly. De var ikonene i bransjen — ekstremt store selskaper som hadde bygget merkevare og selskap i årevis. De hadde alt vi ikke hadde: penger, store team og masse kunder. Det føltes ikke akkurat som et åpent marked. Konkurransen var enorm. Ingen trodde vi skulle få det til.

[01:22] Og sånn følte vi det norske markedet var: vi hadde store giganter oppe i høyre hjørne, ekstremt store, og de norske butikkene var veldig små. Det var mange i bransjen, men bare noen få store som tok en utrolig stor del av kaka. Zalando og Boozt sto med sugerør inni det norske markedet — alle pengene, alle arbeidsplassene, alt overskuddet gikk ut av landet, mens vi i Norge kjempet om smulene. Jeg tror veldig få visste hvor mye Zalando og Boozt faktisk selger for i Norge — det er snakk om mange milliarder. Når vi i Norge ser på våre store nettbutikker, snakker vi om Blivakker over en milliard, Inspired Group over en milliard og noe. Men de er små i forhold til Boozt og Zalando.

[02:35] Og det er i den største kategorien for forbrukeren — klær og mote. Så da vi så på dette, provoserte det oss voldsomt. Vi tenkte: kan ikke vi ta opp kampen mot de store gigantene? Vi hadde erfaring fra tech, fra startups, fra McKinsey, fra netthandel — hva kunne gå galt? Vi hadde også veldig mye selvtillit, som dere kan se på bildet her. Men det var bare ett problem: vi hadde ingen bransjeerfaring. Dette er et typisk Google-søk fra PC-en min i 2018: «Hvordan selger man kjoler? Hva er forskjellen mellom vår- og høstkolleksjonen?» Det var ganske tydelig — vi visste ikke hva vi gikk inn i. Vi skulle være med på Fashion Week. Jeg hadde aldri vært på Fashion Week før, kom dit i skinny jeans og hoodie, og Jeanette pyntet oss litt i hvert fall.

[03:49] Men vi følte bokstavelig talt at vi var ute og syklet. Det å komme utenfra, uten bransjeerfaring, ga oss likevel en mulighet — vi kunne tenke annerledes enn bransjen. Vi visste ingenting om det etablerte, og det mener vi ble vår største fordel. Hvis vi spoler frem: fra start i 2018 har vi gått til over 500 millioner i omsetning. Det har vært vekst hele veien, siden dag én — vi har klart å skape en vekstmaskin mot de store gigantene og tar markedsandeler dag for dag. Men vi har ikke bare skapt vekst, vi har også blitt lønnsomme. Fra 2023 har vi klart å legge oss penger også. Det er vi veldig stolte av — kombinasjonen av vekst og lønnsomhet er det ikke mange som klarer. Så spørsmålet noen sikkert har er: hvordan har vi klart det?

[05:11] For å forstå det må man forstå markedet vi gikk inn i. Sitatet her fra Tony Robbins beskriver følelsen vi hadde av status i motebransjen da vi gikk inn: mange opererte på gamlemåten, riggingen var for fysisk handel, veldig lite fokus på nett. Fysisk handel og netthandel er to helt forskjellige ting, det vet sikkert de fleste her i salen. Poenget var: vi kom inn i en gammel bransje, og det var spesielt noen ting som skilte seg ut. Da vi skulle gjøre innkjøp, var det som slo oss tidlig at det var styrt av alt annet enn data. Det var mye magefølelse.

[06:15] Merkevarene hadde sin egen agenda, lite kontakt med sluttkunden, og veldig mye ble styrt av store trender fra Fashion Week i Paris, København og så videre. Jeg har en historie fra et innkjøp jeg var på i 2018–2019. Vi kom med et lite budsjett — sikkert på størrelse med et prøverom. Det var ingenting. Vi kom med våre 30–40 tusen til dette merket, langt under minimumsgrensen deres. De sa: vi må minst kjøpe for hundre tusen for at det skal være verdt det. Men vi kom med pengene vi hadde, vi hadde ikke mer — så vi var helt avhengige av å treffe med hvert eneste produkt vi kjøpte.

[07:06] Vi møter en selger, jeg hadde gjort noen analyser i forkant, googlet og sett på søketall, så jeg hadde bilder av hva jeg ville kjøpe. Da jeg viser dem til selgeren, sier han: «Det er kult med de tallene, men det der er fjorårets. Det du skal ha nå er disse skoene her» — sko med roser på. Det tegner et bilde av hvor frikoblet selgerne var fra hva sluttkunden faktisk ville ha. Jeg tror ikke det er fordi selgerne ønsket noe vondt — de visste bare ikke hva som faktisk fungerte mot sluttbruker, fordi de solgte til fysiske butikker med lite datainnsikt. En annen ting vi la merke til var prisingen — kampanjene i markedet.

[08:06] Det var preget av noen regler: salg to ganger i året. Da gikk man fra null rabatt i lang, lang tid til å dumpe alt på 70 prosent. Det man ikke tar hensyn til er at en sommerkolleksjon er lang — du får varene kanskje i mars, og selger dem ut i juli. Det man ikke tenker på er at varene du setter på salg i juli da har ligget i butikken lenge. Du har ikke solgt noe, men skal likevel ha sommersalget i juli, så du setter alt på 70 prosent selv når varen egentlig fortsatt er attraktiv i markedet. Det ga ingen mening for oss. Det vi så var at dette førte til overproduksjon — man bestilte alt for mye varer fordi man gjettet på innkjøpet i stedet for å bruke data til å analysere hva kunden faktisk ville ha.

[09:13] Og så dumper man alt på 70 prosent i lange perioder. Det er rett og slett dårlig business, og det ga ingen mening for oss. Når man driver netthandel har man data, man har verktøy — det er mulig å løse dette. Vi skjønte ikke hvorfor ingen jobbet på en annen måte, så vi bestemte oss for å angripe dette fra en annen vinkel. Tilbake i 2018 kom vi fra tech — det var det vi kunne. Jarle, som er medgrunder i Villoid, var veldig opptatt av at nå måtte vi bruke data og bygge en infrastruktur som var helt rå. Så vi ansatte en doktorgrad i maskinlæring og AI, Tim. Sammen satte de seg ned, jobbet, spiste litt rart, drakk energidrikk og bygget et state-of-the-art data lake.

[10:26] Et data lake er en stor database hvor man samler inn data fra alle kilder, standardiserer den og gjør den klar til bruk på tvers av plattformer og analyser. Vi var veldig tidlig ute med å bygge dette datalageret. Det var bare én ting som manglet: data. Så vi hadde et state-of-the-art datalager, men null datapunkter. Heldigvis var ikke jobben vi gjorde bortkastet — i 2026 var vi over 3,2 milliarder datapunkter. Vi lagret hvert klikk, hvert kjøp, hver reise, og data fra mange forskjellige plattformer, alt samlet i datalageret. Men jeg fant et sitat fra Todd Park, tidligere CTO i USA, som sier at data alene er bortkastet — det er kun nyttig hvis man klarer å bruke det på riktig måte.

[11:42] Jeg tror de fleste kjenner seg igjen i det utsagnet. Man sitter med masse data, man vet man har tall i alle plattformene, man har dritmye data liksom — men hva skal man gjøre med det? Hvordan får man det til å gi verdi i selskapet i det daglige? Vi begynte å jobbe med dette, og over årene har vi utviklet en smidig tech-stack. Vi har kjørt en best-of-breed-tankegang, med mange forskjellige eksterne plattformer som er fleksible — vi kan bytte ut når som helst og optimalisere tech-stacken vår. Fra disse verktøyene henter vi data inn i datalageret vårt. Vi har også bygget egenutviklet teknologi for prising, for å se hvilken pris et produkt bør ha til enhver tid. Vi har optimalisert markedsføringen.

[12:49] Hvis et produkt er tomt for de to beste størrelsene — skal man da virkelig bruke penger på Google for å markedsføre det produktet? Vi har sett på etterspørselsprediksjon, analysert profitt per produkt, og i 2022 bestemte vi oss internt for at vi skulle gå fra bare rakettvekst til også å ha lønnsomhet. Da ble dette helt avgjørende for oss. Vi analyserte profitt per produkt, kuttet ulønnsomme produkter, så på markedsføringsbudsjettet og satte i verk alle disse tingene. Data har hele tiden vært en del av DNA-et vårt, og vi har brukt det til å skape reell effekt. Og så kom det beste som har skjedd: AI.

[13:59] Da AI kom, følte vi at vi virkelig fikk betalt for jobben vi hadde gjort med datastrukturen vår, alle verktøyene vi hadde laget, all kunnskapen vi hadde om hvordan man bruker data. AI har virkelig revolusjonert måten vi jobber på, og hvordan vi jobber med teknologiutvikling internt i Villoid. Nå ser det litt annerledes ut. Vi jobber fortsatt på ganske lik måte, men vi har koblede verktøy — eksterne verktøy som Shopify, Vertex, vi jobber med flere AI-verktøy man bare kan koble seg på og bruke til å utføre handlinger basert på data. Vi har også noe vi kaller co-developed AI-verktøy — relativt unge verktøy bygget opp med AI, hvor vi kan skreddersy sammen med leverandøren slik at det tilpasser seg våre behov. Men det aller kuleste er våre egne AI-verktøy.

[15:11] Vi har gått fra at det var en backlog i tech-avdelingen når man skulle lage noe nytt — noe som kunne ta en måned eller to, og som gjorde at man etter hvert måtte prioritere, kanskje skrote noen prosjekter fordi det tok for lang tid — til å kunne utvikle det meste vi vil, på dager fremfor måneder. Vi har laget planleggings- og prognoseverktøy. Bare til intern bruk har vi laget et slags HR-verktøy for selvutvikling. Vi lager AI-kampanjer og produktbilder. Poenget er at det er utallige muligheter, og vi har laget sykt mye bra de siste årene. For å vise et konkret eksempel: vi er i fashion, og en stor del av fashion er innhold. Dette var et mareritt — vi skulle ha en fotoshoot.

[16:26] Da måtte man tenke på hvilke produkter vi skulle ha med, folk satt og lette i tallene for å finne ut hvilke produkter som skulle være med på shooten. Man måtte bestille fra lageret, booke modell, lage moodboards — og alt var fordelt over to Asana-tavler, fire regneark, og en hel del kommunikasjon på Slack og Gmail. Det er historie nå. Vi har kuttet ut alle verktøyene, effektivisert prosessen, bruker AI for bedre kvalitet på det vi gjør, og har spart ekstremt mye tid. Det som er viktig med AI er at mulighetene er der, men man skal ikke glemme at AI ikke bare er et tech-prosjekt. Det er veldig typisk i et selskap at man har en IT-avdeling som sitter bortgjemt i et hjørne — det er ingen som prater med dem.

[17:31] Man går dit enten for å klage eller for å mase på at ting går for tregt. Vi har følt at det tidligere har vært en slags tilleggstjeneste i selskapet, og det er noe vi aktivt har jobbet for å unngå. I 2025 følte vi alle på et gjennombrudd — det har vært en demokratisering av tech. Alle kan utvikle, alle kan bruke AI. Men det som er nøkkelen før man virkelig kan ta i bruk AI i suksessen sin, er kulturen i selskapet. På venstre side har man en klassisk oppsett: noen tech-utviklere lager lange backloger, det tar en evighet. Jeg tror folk som jobber med tech og som er interessert i det, kaster seg over AI — de elsker det.

[18:32] Men resten av selskapet sitter litt sånn: «Æsj, AI, det får ikke jeg til. Nei, AI er noe for de der å holde på med.» Men vi tror veldig på kraften av å engasjere hele selskapet i å utvikle og løse sine egne problemer med AI. Vi satte oss et mål sammen med Jeanette og lederteamet om at alle i Villoid skal være gode til å bruke AI i hverdagen. Akkurat nå vibe-koder 9 av 10 ansatte i Villoid. Vi har Gunnar på lageret — han sitter med varemottak, og han har automatisert seg selv. Det er helt vilt: han koder og dytter ut verktøy for å effektivisere lagerarbeidet. Paid Social-teamet har laget noe med Smartly, for dere som vet hva det er — han har automatisert hele arbeidsflyten sin. Eksemplene er utallige, og det er her gullet ligger: i å få hele organisasjonen til å bruke AI.

[19:48] For oss ser det sånn ut, litt forenklet: man må ha data for at AI-en ikke bare skal bli en fancy Google-erstatning. Og for å få eksponensiell vekst i utviklingen med bruk av AI må man få med hele selskapet, og en kultur på toppen som oppfordrer ansatte til å bruke det og legger til rette for at de kan utvikle seg og bli flinke. Men vi har ikke bare bygget et dataselskap — vi har også blitt et moteselskap. Så hva skjer når et tech-selskap går inn i motebransjen? Vi har gått fra å sykle, bokstavelig talt, til å bli litt opptatt av mote også. Tatt på smoking, pyntet oss, vi er på Fashion Week. Vi har fått til den kompetansen på mote også, og det er viktig å si — moteelementet er ekstremt viktig for oss.

[20:57] Fra å google hvordan man selger kjoler, sikter vi nå mot milliarden neste år. Det er ikke så verst for en gjeng uten bransjeerfaring. Takk.