Transkribering: Jonas Jahnsson

Se opptaket av foredraget her

[00:00] Nå er det snart pils, så nå er det god stemning. I november i fjor var det som vanlig Black Week. Det var vill stemning på kontoret — vi hadde alltid en stor fest hver fredag. Og onsdag i Black Week i fjor fikk jeg denne meldingen fra Einar: «Hei Jonas, salgstallene er dårlige. Kan vi innføre frakt igjen? Er det noe vi må gjøre? Dette blir et blodbad, det er fryktelig — vi kommer til å gå på en stor smell økonomisk.» Ja vel, tenkte jeg. Ja, det er sikkert greit, noe må vi gjøre. Jeg hadde nettopp vært gjennom en lang periode der jeg hadde jobbet med frakt og betaling, og hadde en god plan om at i Black Week kjører vi fri frakt på pakker i Norge — maks volum og full fart.

[00:59] Så kommer denne meldingen om at vi må bremse. Vi hadde tatt for mye volum. Tallene var blodrøde. DG-en var ned 30 prosent mot samme periode i fjor. Vi tapte penger på omtrent 30 prosent av ordrene våre, og vi klarte ikke å være lønnsomme. Hva gjør du da? Du har annonsert salgene, du har trykket play, det er full gass — alle forventer at vi kjører akkurat det magiske Black Friday-salget. Det vi gjorde var å hente inn en liten gruppe beslutningstakere hos oss: CFO-en, salgsdirektøren og noen til. Og vi tenkte: hva kan vi gjøre nå for å redde oss selv? Slik det sto nå var det ikke bare november som var ødelagt — hele året vårt kunne bli et rødt år. Vi hadde ikke lyst til å skru på prisene.

[02:06] Det er veldig vanskelig å gjøre, og vi kan ikke lure kundene våre. Vi er et stort selskap, og vi måtte ta noen valg. Vi så en mulighet: nå var det tid for å teste minstebeløp på ordre. Det hadde vi ingen funksjonalitet for — vi hadde aldri hatt minstebeløp i noen av butikkene våre i de 15–20 årene vi hadde holdt på. Men vi måtte gjøre noe. Så vi åpnet SiteGainer, som vi bruker til AB-testing, og la inn et enkelt JavaScript som traff kassaknappen under et visst beløp. I dette tilfellet gjaldt det CocoPanda i Sverige: du måtte handle for 299 kr for å få lov til å gå til checkout. Selve checkout-siden var fortsatt åpen i bunnen, så teknisk kunne man omgå sperren ved å skrive «/checkout» rett inn i URL-en.

[03:01] Det var ikke en hard blokkering vi bygde her — dette var noe vi slo sammen på noen få minutter. Men det hadde effekt, og det fungerte, og vi klarte å leve med det ut november og redde oss selv. Det er et eksempel på hvordan vi tar avgjørelser internt hos oss. Vi er veldig opptatt av å agere raskt når vi ser at vi har et problem. Vi ønsker at det skal være en veldig kort vei fra idé til produksjon, og vi ønsker å tilrettelegge organisasjonen for at vi skal kunne bevege oss raskest mulig, selv om vi er et milliardkonsern. Og det er fortsatt sånn for oss: execution beats everything.

[03:50] Det finnes mange måter å si dette på, og Carl Philip var den som lærte meg opp i dette da jeg begynte i arbeidslivet, i nettpanelen. Carl Philip var en av de første jeg ble godt kjent med, og han var den som inspirerte meg til å tenke: Jonas, du kan bare gjøre ting. Det er bare å gjøre det. «Vi tester det, Jonas.» Jeg var 19 år og dum, ikke sant? Og jeg var livredd — jeg jobbet for en milliardær, liksom, og så skulle jeg bare gjøre ting? Jeg må jo spørre noen? Nei, vi bare gjør det, sa han. Så satt vi og begynte å eksperimentere. Og det prøver jeg å ta med meg. Jeg har med meg noen flere historier i dag.

[04:27] Jeg har med meg to historier til om hvordan vi jobber hos oss. Tilbake i den tiden, da jeg var ung og elsket å jobbe, elsket utfordringer og elsket å lære, fikk jeg gjennomslag for at vi skulle bytte CRM. På den tiden hadde vi kanskje 1–1,5 millioner kontakter, spredt på litt forskjellige butikker. Vi skulle gå fra en veldig enkel e-postleverandør til et komplekst CRM-system med personalisering, segmentering og automasjoner vi kunne bruke både i kommunikasjonen og i e-post og lignende. Og jeg tenkte: dette blir fett, nå blir verktøykassen plutselig dobbelt så stor, jeg gleder meg sånn til dette. Vi hadde avtale med et selskap som gikk ut 31. april — vi skulle flytte og begynne med det nye systemet 1. mai.

[05:32] Og så skjedde det som ikke skal skje: plutselig kom ikke e-postene frem. Alle e-postene vi sendte fra konsernet ble markert som spam. Det var første gang jeg måtte lage en styrerapport — jeg måtte inn på teppet, rapportere til Calle Bjørn, som var CFO på den tiden, og forklare hvordan det hadde gått. Plutselig ble jobben min ganske alvorlig. Det var en dyr lærepenge — jeg tipper vi tapte et sted mellom 25 og 30 millioner i omsetning. Og det er kanskje den tingen jeg oftest tenker på når jeg skal gjøre jobben min, inngå nye avtaler og løse ting internt. Men jeg lærte en veldig dyrebar lekse: du må gjøre ting selv.

[06:36] Du kan ikke stole blindt på at tredjeparter tar godt vare på det. Kompetanse internt skal du aldri undervurdere. Men tilbake til historie nummer to: CRM. Jeg jobbet der i 10-årene og inn i 20-årene, var borte i 7–8 år, og begynte tilbake forrige sommer. Da var det en av de første tingene som kom opp: «Jonas, han har jo byttet CRM før — skal vi ikke gjøre det igjen?» Jaha, tenkte jeg, jeg kunne slappe av litt her, bli kjent med folk igjen og mange kjente fjes. Det var i mai, vi hadde en avtale som gikk til 1. september, og før ferien hadde jeg sagt: vi må ha et år til med den nåværende leverandøren.

[07:32] Vi kom tilbake etter to uker, og da var beslutningen tatt: vi skal bytte. Og nå var det en ny vri, for nå skulle vi ikke bare bytte — vi skulle bygge personaliserings- og segmenteringsmotoren selv. Det tror jeg det er veldig få som gjør. Jeg visste ikke helt hvordan det skulle fungere, men vi skulle bruke vår egen kundedata til å bygge segmentering på vår side og få det til. Og vi hadde bare to måneder på å få dette i test og begynne å bruke det. Jeg gikk gjennom en slags PTSD-periode et par dager, og så var det plutselig mandag igjen, som Petter Stordalen sier, og man er tilbake på jobb. Og på et eller annet vis klarte vi å få det til.

[08:33] 1. september skjedde skiftet, og vi begynte i nytt system. Jeg hadde kommunisert ekstremt konstruktivt til ledelsen og styret at nå kom det til å koste oss penger, for dette hadde jeg opplevd før. Men klok av skade gjorde jeg noen ting annerledes denne gangen. Jeg jobbet veldig tætt med Ruel — de er faktisk i rommet her. I stedet for at de skulle ordne leveringen av e-postene på egen hånd, hadde jeg daglige møter for å sikre at e-postene kom frem. Snakket med Philip og Sam Ruel hver dag, og fikk oppfølgingen som gjorde at jeg følte meg trygg på at vi kunne skifte. Så gikk det noen måneder, og jeg hadde sagt til gjengen at jeg trodde vi kom til å miste kanskje 30 % i omsetning på e-post, og at dette kom til å bli tøft.

[09:26] Men plutselig, mens jeg holdt på å si det, hadde vi snudd helt opp ned på det. Vi hadde gjort litt annerledes — selvfølgelig, med nytt system fulgte litt ny design, kanskje det traff folk på en annen måte — men vi gikk gjennom hele kommunikasjonen vår og implementerte den på nytt. Og for oss, som en stor organisasjon med 5 millioner kontakter, ga det en enorm oppgang — nesten ikke til å tro, spør du meg. Jeg var så glad for dette at det reddet hele året mitt, for å si det sånn. Den siste historien jeg har lyst til å fortelle om i dag, er prising. Jeg lurer på om noen her føler at de har knekket koden på prising.

[10:17] For jøss så vanskelig det er å bestemme prisen på en vare i en nettbutikk i dag. Kanskje fem år siden føltes det som en «honeymoon phase» i netthandelen: vi priset varene fornuftig, vi hadde en innkjøpspris, la på en fortjeneste vi trengte, og kjørte salg når vi ville. Men verden går fremover, og vi har fått dynamisk prising. Dynamisk prising var egentlig ganske positivt for oss i lang tid — vi satte noen parametere, at vi måtte ha litt lønnsomhet, at vi ikke kunne selge under innkjøpspris, og noen volumtall vi ønsket å styre etter. Det fungerte egentlig ganske bra, ganske lenge. Og så, i fjor vår, smalt det plutselig.

[11:12] Da fikk vi dynamisk prising på steroider — GAD ble et stort sjokk i markedet for oss. For de som ikke kjenner til det: det handler om personlig prising i Googles feed. Klok av skade — noen år tidligere hadde vi blitt straffet av Forbrukerrådet fordi vi ikke hadde respektert opptjeningsperioden for å kunne kjøre et salg, og vi fikk en ganske saftig bot på noen millioner. Det påvirket salgsavdelingen vår, og vi ble litt redde for å tøye grensene. Så vi valgte å holde oss unna GAD. Det ble kanskje den mest turbulente perioden i selskapets historie — volumtallene våre stupte. Vi hadde konkurrenter som valgte å kjøre det, og vi la oss på en avventende linje.

[12:18] Det var vanskelig for oss å se veien videre. Vi fulgte med på markedet og så at dynamisk prising fungerte. Vi kjørte våre salg og prøvde — som bildet viser, hadde vi litt salg, litt rabattkode, litt 3-for-2. Vi hadde mye GRP, som vi snakket om tidligere. Men vi fikk det ikke helt til. Noen måneder senere — jeg tror det var rett etter sensommeren, i august–september — kom det en ny oppdatering til GAD, der det ble mulig å gjøre det på en måte vi kunne tolke som lovlig. Advokatene våre ga oss grønt lys, med noen forbehold, og vi begynte å teste det. Men det fungerte ikke helt heller — vi snakket om lønnsom drift tidligere, og GAD klarte vi rett og slett ikke å gjøre lønnsomt.

[13:16] Vi klarte ikke å få både i pose og sekk. Vi klarte ikke å få volumet fra GAD samtidig som det var lønnsomt. Så vi var tilbake der vi startet. Vi står fortsatt i den konstante trekanten: skal vi ha salg, skal vi ha dynamisk prising, skal vi følge markedet? Det har vi ikke svaret på. Vi klarer ikke å knekke koden. Hvis noen her har knekt den helt, må dere gjerne finne meg etterpå — da spanderer jeg gjerne en pils. Men poenget med prising handler om å alltid være i bevegelse. Vi må aldri gi oss. Vi må ikke slutte å prøve.

[14:05] Selv om vi ser dårlige resultater med GAD, rabattkoder, faste lave priser, medlemspris og lojalitetsopptjening, må vi ikke slutte å være i bevegelse. Et av grunnprinsippene i Blivakker er at vi stopper aldri. Vi er et stort tankskip, men tankskipet ligger aldri ved kai. I tillegg har vi en mentalitet der vi tør å bryte noen regler. På mange seminarer som dette kan praten ofte bli veldig høytflyvende — man kan gå herfra og tenke «agentic commerce, let's go, det er fremtiden». Men det er veldig vanskelig å konkretisere de tingene. Det er vanskelig å gjøre konkrete handlinger på agentic commerce i dag. Men vi mener det må være lov å gå sine egne veier. Vi har ikke en rigg i dag, for eksempel, til å tilrettelegge i stor grad for agentic commerce.

[15:13] Vi må fokusere på det vi kan gjøre i dag, og det handler litt om å bryte reglene. Vi var de første til å innføre minstebeløp i vår bransje — ikke fordi vi er grådige, men fordi det er et resultat av netthandelen i dag: mye hyperkonkurranse og ansvarlige forretningsdrivere som må sikre lønnsomhet, samtidig som kundene ønsker en god handleopplevelse. Det er et eksempel på at man må tøre å bryte reglene og gjøre litt crazy ting, selv om det ikke passer så godt. Og det siste punktet: alt kan testes. Tidligere var det store poenget egentlig at alt skal testes.

[16:05] Vi vokste opp i denne bransjen med mye snakk om optimalisering av kundereiser og lignende — jeg har selv jobbet mange år med A/B-testing. Men jeg har endret det til: alt kan testes. Tidligere, da Andreas var på scenen, snakket han om det dårlige innkjøpet han gjorde i starten, da han fikk anbefalt av en selger at han måtte kjøpe de skoene med roser på. For oss handler det om å tøre å stole litt på magefølelsen. Vi må tøre å ta valg vi antar kan testes senere. Det er ganske deilig å få det svaret hvis du spør en leder: «Det kan vi sikkert teste.»

[17:06] Ja, nå tenker jeg — vi skal få tid til det. Jeg tror ikke norske organisasjoner mangler gode ideer. Det finnes masse gode ideer her, og vi er veldig heldige som er en del av det nordiske samfunnet, hvor det er stor aksept for å feile. Jeg vil at dere som går herfra i dag skal huske: det er lov å feile. Konsekvensene er utrolig små for oss som i hvert fall ikke eier selskapet vi jobber i. Det er lov å feile — bare ikke feile på samme måte flere ganger — men det koster veldig lite å feile. Avslutningsvis: læren i dette er at man skal tøre å gjøre ting. At man skal ta tak i ideene sine.

[18:01] Jeg tror veldig mange her i dag sitter på utrolig mange gode ideer som kan ta deg og organisasjonen inn i fremtiden. Det kan være brukeropplevelse, det kan være kommersielle vilkår, det kan være innkjøpssystemet, CRM. Jeg vil at dere skal gå herfra i dag med én ting i bakhodet: veldig mange problemer kan løses veldig raskt med de rette personene i rommet. Måten vi ofte har gjort det på, er å samle dem som kan hjelpe deg mot målet ditt, og så sitter dere sammen en time. Ofte er det ikke så vanskelig å finne veien videre. Det var egentlig det jeg ville si. Jonas Jahnsson heter jeg. Jeg er Head of Growth i Blivakker. Jeg håper det var nyttig — jeg synes det er utrolig gøy å være her. Takk for meg.

[19:02–19:43] Jonas Jahnsson: Da er det faktisk... Fredrik Solvang: Det ble faktisk punktum for programmet vårt i dag. Jonas Jahnsson: Så bra. Fredrik Solvang: Tusen takk. Jonas Jahnsson: Tusen takk. Fredrik Solvang: Det var vel egentlig også slutten for meg, tror jeg. Jonas Jahnsson: Det har vært stort å følge. Karl Philip Lund: Med, det håper jeg. Fredrik Solvang: Du har laget noe som passer bra. Karl Philip Lund: Ja, jeg synes du har levert i dag. Jonas Jahnsson: Jeg har i hvert fall lært utrolig mye. Fredrik Solvang: Det har vært et super intervju. Jeg har vært en privilegert gratispassasjer på siden. Lært utrolig mye. Jonas Jahnsson: Helt gratis. Fikk kanskje betalt for det også. Det får vi se en annen gang. Fredrik Solvang: Tusen takk skal du ha.

[19:51] Karl Philip Lund: Hva er det du husker best fra i dag? Jonas Jahnsson: Oi. Fredrik Solvang: Jeg husker selvfølgelig det siste som skjedde. Jonas sa noe, og det var blant annet en del jeg ikke forsto — det var jo en del forkortelser jeg ikke kjente til. Jeg lurer på om det ble den advarselen vi fikk tidligere, om at dette bare er starten. Henger på nå, for det ser ikke ut til å bli noe mindre. Jeg tror kanskje det var det som satt mest, altså. Jonas Jahnsson: Tusen hjertelig takk skal du ha.

[20:36] Karl Philip Lund: Da er det snart after-work oppe i trettende etasje, men før vi gjør det skal jeg si litt om E-handelsdagen 2027. Vi har allerede planlagt og satt dato, så den QR-koden som kommer på neste skjerm kan dere gå inn og registrere dere på allerede nå. Og så vil jeg takke — la oss se om alle partnerne er her. Kan partnerne våre — Klarna, Bring, Optimizely, Klaviyo og Ingrid — reise dere? Og alle fra INEVO kan også reise seg. Er alle her? Tusen hjertelig takk til dere, og jeg gleder meg allerede til neste år. Neste år satser vi på å bli enda flere. Vi skal bygge den viktigste og største møteplassen for netthandlere i Norge. Og med det, hvis jeg ikke har glemt noe... Sebastian, har jeg glemt noe? Jonas Jahnsson: Nei? Karl Philip Lund: Da møtes vi oppe i 13. etasje. Det er litt logistikkutfordringer med heisene — de er visst ikke i netthandelsbransjen. Men heisene er ganske greie, du trykker bare på etasjen du skal til, så går det fint. Vi prøver å fylle opp så alle, eller flest mulig, får være med. Så tusen hjertelig takk for i år, og vi sees på E-handelsdagen 2027.